如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？
答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。 具体如下：

　　1）明确工作岗位职能，制订工作流程

　　由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。

　　工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱，也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。

　　2)营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题

　　营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走的太远。它在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述的好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。总之，营销管理体系须正规化、健全化，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。

3)绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素。　　

绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，他已经被作为一种营销的工具，广泛的应用在营销的控制和监核活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏也不太现实。

　　掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，说明你已经具备了一个持久的竞争优势。

营销团队优化的八大步骤

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。具备了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。

第一步，分析团队能力

好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，了解他们在团队中的行为变化；了解在团队发展的各个阶段中，各人的反应和变化。

鼓励团队合作：人类是群体动物，这个个性可以在运动团队中发现到，运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任，以及支持有利团队整体的决定。要在工作环境中达成同样的合作行为，团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向，开放心胸。因此，应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起。人类是天生的群居动物，当逐渐熟悉各自的技能与能力后，一定会克服刚开始的疏离感。

了解团队的发展：一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变。发展的过程可分成四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段，这只是个暂时阶段，很快就会进入“蕴酿”阶段。在“蕴酿”阶段，成员间彼此都有不确定感及模糊感，有时候可能会具有攻击性。接着，如果有强而有力的领导，执行任务的方式能得到共识，此时也就进入了“有序”阶段，紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段 “运作”阶段。

运用管理策略：管理风格千变成化，但是要成为管理的常胜军，提高团队效率，就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力。团队管理技巧从专制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最会分享权力的领导者，也必须有能力掌控团队。坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基。

创立团队:任何计划的形成阶段总是有些许的实验性，而团队是新主意的最佳实验场地。虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会，但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正，同时避免懊恼及相互责备的事情发生。实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分，它在“形成至运作过程”部分有简要的叙述。记住在团队的不同发展阶段，解决方法应该有所不同。

解决纷争: 在团队生命周期中的“蕴酿”阶段，纷争可能会发生在领导者和个别团队成员之间、领导者和整个团队之间、成员与成员之间。这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的。以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法，尽力解决团队成员间的纷争。

适应你的角色：在团队的发展时期，管理者的角色一定会随之发生变化。在第一阶段，团队领导者主要扮演着组织团队的角色；团队安定下来后，角色即变成为顾问或解决问题者；当团队开始各就各位时，就需要启发性的领导以维持团队的动力；到了最后的运作阶段，则要成为一位辅助者，帮助团队向前推进。

发展成员的角色：不只是团队的性质会随着时间改变，当团队成员以其技能为基础在团队中发展时，他们的能力也会随着团队增长。成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中，会慢慢地积累经验。你在团队发展的每一个阶段，都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩。

第二步，有效联系

强而有力的沟通对于团队利益非常重要。自然发生的种种沟通是最有效的（譬如在轻松交谈中建立的沟通），但是这些沟通方式需要先进科学技术的补助。要注意选择最适合团队的沟通方式。

确保易接近性：团队内部如何沟通取决于团队的规模及成员办公的地点。最有效的沟通方式是非正式的直接交谈。有鉴于此，理想的状况是成员随时皆可轻易接近彼此，如果大家能在一起办公更好。倘若某些团队成员办公地点分开在外，应在所有办公地点之间建立有效的沟通管道，例如电话、传真、电子邮件或视讯设备，确保团队中各相关小组之间的对话管道畅通。

沟通方式：团队的沟通方式有许多种，无论是正式的还是非正式的，在机构内还是要机构外。其中包括：同事之间经常性的轻松谈话。这类沟通会形成非正式、遍及整个机构的“葡萄藤”沟通网；传统的沟通方法，如：备忘纸条、传单、信件、报告、布告栏、传真和电话；电子传讯方式，如：电子邮件、内联网络（公司内部网）、网际网路及公司用套装软件；远距视讯会议设备和视讯电话，可到达国际商业社会的任何角落。无论使用何种沟通系统，它们都只是起辅助作用，绝不能完全替代面对面的会谈。

选择沟通方式：任何机构都会同时具有多种沟通模式。你不可能阻止“葡萄藤”沟通网的建立，它确实是沟通方式中较快、较有效率的一种。也正因如此，可以通过与每位同事建立社交联系，来运用“葡萄藤”沟通网。如果你须尽快与你的团队或整个机构联系，可利用电子通讯科技，如电子邮件。利用远距视讯通讯科技的团队工作方式，比较接近真实情况中合作的、非正式的风格，因为你可以在会谈中看到对方的反应。如果团队散布的地方离彼此都有一段距离，可试用这种方式。记住传统的沟通方法仍占有一席之地，如：备忘纸条与公布栏。任何人都可利用公布栏分享个人尚未得知的信息。

第三步，召开团队会议

团队会议开得是否有效率是考验领导能力的一个主要方面。要让会议开得有成效，关键在于每个与会者主动积极的参与。因此，要确定每位参加者皆了解每次会议的目的和会议对他们的期望。

实现你的目标：每次会议都应有明确目标，让与会者就此目标交流信息和意见，以求达成目标。谨慎决定每次会议的目的，譬如：会议是要计划未来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢？拟出议程并列出所有须讨论的要点，同时在开会前分发给各与会者，让他们有时间想想参加这个会议的目的，也可以让他们事前整理思绪准备发言。开会时应引导但不主导讨论，制定清晰的目标，以达到团队的共识。

考虑频率：每两个礼拜至少召开一次团队进展会议，这么做才可使每个成员清楚整个团体计划和期限，而且也可藉此保持沟通管道的畅通。其他形式的会议，例如：机密的一对一会议、焦点小组会议、集思广益会议和汇报会议，都是为解决或讨论特定问题而开的，它们仅在必要时才召开。

控制会议节奏：开会时利用事先准备的议程控制你自己的节奏。将议程上的议题分类，避免重复，接着分配每个议题的讨论时间并严格执行。要求会前先作好准备以节约时间。利落地开始会议并保持会议进行的速度，议程时间在七十五分种以内为宜，超过这个时间长度与会者的注意力会渐失。鼓励每个人发言，且言谈要简洁有力并与会议主题相关。会议开得越活泼，产生的意见越有创意。

根据会议目的选择会议类型：团队会议，定期召开的会议，向整个团队报告最新状况。它是团队工作不可或缺的会议；让每个人知晓团队中其他成员的工作进度；会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定。

焦点小组会议，由具特定专业知识的次级团体召开的会议。因所有与会者都了解面临的问题，所以可有效解决问题，并从专业的角度探讨问题；因与会者皆是专家，所以无需会议主席。

改进会议，由次级团体定期召开、报告最新进度的会议。于一天或一周的开始设定议程；每隔固定的一段时间重新审视并修改议程；团队领导者紧凑地控制会议时间，以求时间的最大效用。

一对一会议，两人之间的私人会议。可以是正式的，也可以是非正式的；可涵盖任何个人或与工作有关的题目，包括不适作记录的机密事项。

集思广益会议，为研讨工作方式召开的团体会议。检验和改进工作方式入进度；包括全队参与的自由讨论；讨论出快速、实际、有效的解决问题的方法。

汇报会议，开会宣布特定的信息。向成员散布信息，会议由信息提供者主持，团队领导者扮演证实信息的主要检视者。

第四步，改善团队人际关系

不论目标为何，每一个团队的成功在很大的程度上都须依靠良好的人际关系。充分利用机构内与机构外的、正式及非正式的人际关系，给团队提供有价值的支持。

了解支持所需：所有团队建立人际关系时都须包含地位重要的朋友。在机构的最高层里，人际关系须包含决策者（例如：总裁）、重量级人物（这些人的话资深管理人较会听从）、一位或一位以上的参与者（他们的任务视团队的表现而定），以及一位核准者（他可对推动工作进程中须申报的事项作正式的许可）。记住在机构内外建立可提升团队工作效率的人际关系。

找位团队“大佬”：一位可当团队“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或从机构内部或外部发挥作用，他不能出任四个主要角色中的任一角色（决策者、重量级人物、参与者和核准者）。团队起步时如遇困难或是往后发生危机时，就必须向你的“大佬”求助，请求他发挥影响力影响四个主要角色。“大佬”的作用在于解开僵局或防止冲突的发生。团队的生命周期倘若缺少这样一位值得尊敬信赖的顾问，推动工作会艰难许多。

解除工作中的问题：公司传统的僵化制度会阻碍团队工作的成功。了解公司有哪些规则、规定和程序会造成团队工作和延误和困难。向你的“大佬”和在资深管理人之间建立的人际关系网求助，以便打通机构内有碍团队决策与行动的关卡。这类盟友能够影响呆板保守的同事，加速审核批准的程序。

处理“找麻烦”的问题人物：注意人的因素：局外人引起的团队问题同样不可小看。工作压力、保守主义、妒忌自我保护主义或固执等等因素，都可以驱使一位局外人处心积虑破坏团队的效率。虽然许多这类情形可以用非正式的手段解决，但是如果能够的话，一定要避免正面冲突。请求重量级人士、决策者或团队“大佬”出面私下化解棘手的情况。如果制造麻烦者不听劝阻继续捣乱，只好向资深管理人反应，以解决纷争。

第五步，重视外围信息

没有任何人，也没有任何团队可孤立存在。团队、机构的其他部门及外部支援之间的双向信息流通，对团队工作效率有重要的影响。记住缺乏开放的沟通有碍团队的合作、团结。

来自内部的沟通：团队的自然倾向，也就是它天生的优点。凝聚力，会逐渐变成一个缺点：团队可能变得本位主义，封闭自己和信息，不与外界沟通。如果在可以独立完成工作的地方，这个弱点可能不要紧。但是，绝大多数的团队对于机构其他部门及功能，都一定会有某种程度上的依赖，譬如：需要电脑信息等后勤支援，或是需要专家协助。

保持接触：准备一张其他部门和机构外重要人物的联络表，确定每位需要知道特定信息的人都包含在内。经常更新及完善这张表，因为团队生命周期中不同的阶段需要不同的人才和专业。应用各式各样的传讯媒介保持团队成员以及成员与支持系统间的联系，譬如：备忘纸条、传真、书信、电子邮件、视讯通讯系统或公司用套装软件从电子邮件到完整的网路系统都包括在内。

避免重复：大机构中角色重复是一个严重的问题。例如，两个由不同部门为了不同目标而发起的计划，就极有可能出现重复。要避免这种浪费资源的情形发生，可以事先传阅有关团队各项功能的简报，让相关人士对其有所了解。倘若传阅得到证实，则计划重复部分很快会被发觉出来。在某些情形下，各自分开的计划可经由两股力量合流获益；或者，倘若计划皆已完成，将两项计划的成果联结起来亦可能产生建设性的效果。

滚雪球式的信息传递：滚雪球式的信息传递是一种普遍采用的传讯方法。利用这种方法，总裁向执行委员会作简报，执委会再向部门负责人宣达，如此一直向下传递。层级越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因个人理解与认知的不同也极可能偏离原意，这会模糊团队的目标及阻碍其效率。召开一次大型会议替代多次小会议，可避免这种情形发生，如有必要时，可向上回馈一致认同的信息。

第六步，创意性思考

没有新建议，团队工作不可能获得突破，没有突破也就无法成功地完成任务。创意性思考是团队成员共同承担的责任，所有成员都应参与。通过多训练、多练习可以培养团队进行创意性思考。

鼓励创造力：许多人的思考模式会受到自己的经验及个性所束缚。要解放他们的创造力，你就不能充许自己或你的团队成员简单化地分成有创意的或无创意的类型。每个人都有能力想或培养出有创意的东西。要鼓励成员提供有创意的意见，可以硬性要求他们出席适当的会议，并要求他们于会前准备一些意见。这样每个人都能扮演提供创意的角色。也可告诉成员们提供创意是团体活动，每个人都有责任。对于不同的看法和意见要抱欢迎的态度，遇到争论则要加以引导以达成共识。

激发新意见：脑力激发会议的目的是产生出尽可能多的意见（不管意见是多么的离谱）。这类会议被用来讨论许多议题，从找到销售产品的新方法到制订新的薪资制度等。脑力激发会议需要一位领导者，也需要一些组织工作，因为，每一次会议都没有一定的结束时间，但是当领导者看到大家显出疲倦时，应暂停休息一下。所有的创意都应记录在活动挂图上或写在记事板上，让每个人都可以看到。之后，剔除掉不适用的，将剩下的可行的意见写成一张短表，利用它用为下次会议的议程，以讨论并找出最佳的意见和行动方案。

第七步，处理问题

团队成员不仅能解决问题，也能制造问题。须重视建立团队成员间的忠诚，这样才能在问题侵蚀整个团队前被发觉并加以处理。无论是人事、工作问题，还是程序上的问题，都是如此。

团队成员间的人事问题应以建设性的方式处理，没有确定问题的真正原因之前就作出反应是不明智的。团队将会不断地要面对困难，应避免形成“怪罪文化”，否则团队精神将受到损伤。

潜移默化灌输团队精神：我们无法明确说明什么是团队精神，但我们能够用许多的方法去进行培养：让成员知道为什么他们会被选中担任特殊任务；设立一个共同的目的和各项特定目标，以挑战团队的能力；鼓励团队培养良好的沟通关系，而且该嘉奖的地方，绝不吝于奖励；要求团队提供建议，同时一下要让大家看到建议受到重视并付诸行动；拨出时间详细回应团队提出的报告和信息。

找出问题：所有团队在推动工作时都会有潜伏的困难。你要求成员们团结一致，但是他们可能彼此不合或不认同团队的方向。向他们提问以确定问题是仅局限在一两个人身上，还是一个普遍不满的征象。倘若整个团队的士气皆是不满，并且因而损害到团队的工作，那你除了重新考虑策略、团队的组织架构及团队成员这个方法外，别无其他选择。

与成员谈话： 一旦发现问题，领导者不可避免的一项重要工作就是与牵涉在内的成员谈话。不言而喻，这是一件倾听的工作，让他们告诉你他们如何看待正在发生的问题。在此同时，运用你先前对他们的了解和会议中的观察去判断他们的态度和观念。他们所说的，可能和所做的及心里所想的不一样。是否有所隐瞒？内心深处藏有感情和信息吗？他们的反应会告诉你他们对团队及团队目标的使命感是否坚强。如果是“是”，他们一定也和你一样衷心希望找出问题的症结并加以解决，而且会很高兴和你合作；如果反应是怪罪他人，一味为己辩解，你就应该正视并质疑这种防卫性的反应。

处理问题成员：与引起问题的成员谈完在之后，可能还有一些后续动作须做，那就是要保持积极乐观的态度，寻找共同的立足点重新建立关系。想想团队任务角色分界是否暧昧并已造成责任重叠？工作量是公平分配还是有某些人觉得工作负担太重、压力过大？上述两种情况中的不利面如有出现，就必须重新考虑工作量的分担。试着找到解决问题的方法，但需记住仅在适当时机才开始行动。倘若所有该帮的都做了，而问题成员的问题仍存在，你必须将他排除于团队之外。

处理冲突：团队成员间正面的人际关系冲突会迅速扩大为整个团队的问题。一有这类问题发生应马上处理。让一或二位成员有机会从容不迫地告诉你，冲突的根源是什么，接着找出化解的方法。引发冲突的有多少人？里头是否藏有破坏份子？找他们个别谈话。团队分裂了吗？如果是“是”，要求有争端的双方必须停止冲突。是你的管理有错吗？如果是“是”，与成员谈谈看有什么地方可以改进。做这些动作的目的是为了改善团队工作情况，并非举办“批斗大会”。未找到大家一致同意的解决方法前，绝不能懈怠。

将问题用日志记载下来：视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会。将问题载入日志中，并允许所有成员阅读，以便他们可以从中学到一些经验。将解决问题的任务交付给一个人，并给他所需的权力及资源。要求他拟定行动计划、定期提交进度报告。将这些报告载入日志中，留心任何一个问题及其最终的解决方式。

第八步，提升团队表现

任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。
如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。

在美国，曾做过一项很著名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。要拟定一个报酬补偿方案(这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等)，须考虑以下诸目标：吸引并保留住高效率的推销员；保持竞争力；根据工作能力给以奖励； 提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率；发掘刺激个人推销的措施；鼓励协作；鼓励推销员做除推销之外的必要的工作； 作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。

了解计划：好团队中的成员与工作的关系是“拥有”。他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务。 种工作弹性可强化每一个团队。团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识。因此，要追踪整个计划的每个工作过程，以获得对任务整体、你的角色及其他团队角色进一步的了解，同时亦有助于找出提升表现的方法、预知提升后可能获得的成效。

改良制度：日本人改善经营管理方式的技巧是：相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量。即使在退货比率上一个小小的降幅，亦可代表许多进步的意义，例如生产成本的大幅降低。应让团队负起完成任务的全部责任，如此他们才以找出问题、分析根本原因和改善情况（如有必要，也许须引进外围专家的帮助），进而推动改善工作。不过推动改善工作最重要的条件则是避免问题再度发生。

维持工作方法的新鲜感：当团队发展起来，运作逐渐安定上轨道后，工作行为经常会掉入窠臼，思考方式也会群体化，失去个人的特色。要避免让情况僵化到无法改革的地步。为了不断的进步，一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑。例如：如何提升团队的表现？是否忽视了任何可改善的地方？团队需要注入新的血液吗？产品的市场竞争力仍很强吗？

团队的组建，其功夫在于对团队的用心和投入。有人，形象地绘制了团队建设的冰山理论。旨在强调，有了共同的远景、共识的策略这些水平线上的表象的层面之外，更要关注水平线下面看不见的文化、激励、学习等深层次的东西。以上所列的团队优化的八大步骤，可以助您一臂之力。

(来源：恩虹咨询  发布时间：2012-3-20)