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工业品营销组织与绩效

 

  导  语 


术业有专神不散,安营扎寨号令通。

上下同欲力无边,以计行事赏分明。

梳理了营销战略、优化了营销模式、制定了营销策略,才可设计工业品营销组织结构。如需对现有营销组织进行优化,也得从营销战略、营销模式、营销策略三个层级逐一检核。

工业品营销组织的大忌是“散”、“放”,太多的选择会使得营销组织精力分散、只要结果不要过程的放养会使得营销组织后劲乏力。工业品营销组织结构设计,力求聚焦,强化过程。聚焦产品线,按照产品线设置营销组织,以产品经理为主导;聚焦区域,按照区域设置营销组织,以区域经理为主导;聚焦用户行业,按照用户行业设置营销组织,以行业经理为主导。力求聚焦,就是要各个营销单元做到:聚精会神、专心专意、精耕细作、专业高效。强化过程,设置营销管理部,推进工业品营销过程管理体系的有效运行,做到:号令畅通、信息及时、资源共享、团队协助。营销管理部作为后台职能部门,做好客户动态信息管理、项目动态信息管理、市场动态信息管理;检核营销团队的工作计划、工作日志、工作成果;执行过程管理实施细则与绩效考核办法,计算营销团队的绩效得分并据此进行绩效沟通。

工业品营销绩效管理,首先要优化营销进程,进而优化薪酬结构,方可进行营销绩效管理优化。绩效管理优化的难点在于营销目标值以及绩效考核KPI的设定。营销目标值的设定,紧扣营销进程、把控用户动态、预算资源投入、参照历史数据、对照专业能力。绩效考核KPI的设定,月度关注过程、年度关注结果。月度KPI分工作任务指标与工作过程指标,工作任务指标考核完成率,工作过程指标考核工作记录表单与工作效率;年度KPI分工作成果指标与体系优化指标,工作成果指标考核年度目标达成率,体系优化指标考核团队成长与知识共享。

  总  图 


  观  点 


  • 工业品营销构建两圈,一个是用户圈,一个是影响圈。用户圈由用户的使用者、购买者、决策者等相关人员及其延伸的人际圈;影响圈由行业组织、行业媒体、政府主管部门等单位以及行业专家、权威人物、非竞品营销团队、竟品渠道商等组成的人际圈。
  • 只要结果不要过程,近似赌博,也许有小结果,肯定没有大结果。
  • 只要过程不要结果,纯属过瘾,没有小结果,不会有好过程。
  • 不要让营销人员有太多的选择,选择越多、理由越多、目标越散、绩效越松。
  • 营销人员不能放养,自生自灭;更不能圈养,唯唯诺诺。
  • 人人头上有指标、指标头上有客户。
  • 月度绩效重过程、年度绩效重结果。
  • 财务指标不是绩效的唯一,工作任务完成、营销进程推进也是绩效。
  • 做前有计划、做中有章法、做后有记录。想好了再做,做好了再想。
  • 计划月月明、任务日日清,过程有指导、工作有记录。
  • 信息及时报、费用不糊涂。
  • 最大的费用是“浪费”,最缺的资源是“时间”。
  • 最好的习惯是“多写”,最坏的习惯是“多说”。
  • 成绩是公司的,成长是自己的。
  • 经验不是资本,精英不要忘本。
  • 营销人员都是聪明的、公司领导都是过来人,绝不能“耍手段”、“开偏方”。
  • 工业品营销过程管理软件不等于CRM,更不等于OA 。
  • 进程规范、过程透明;移动互联、立体互信。

 信任互动 


营销组织的优化是一个严肃的事,直接影响营销战略、模式与策略的落地,直接影响人员构成与资源分配,切不可随意调整;随意变动的组织、随意任命的岗位,是营销组织“信任”的最大破坏力。请参照相关内容检核您的组织并提出优化。

营销绩效更是一个不可回避的“难题”。建议组合运用三大绩效工具:BSC导出公司经营主题与重大事件;用MBO进行目标管理与分解;用KPI来细化与衡量月度与年度指标;依据营销进程来细化过程管理,在薪酬结构中设置“专业能力工资”;绩效考核必须在充分的绩效沟通下进行,以绩效提升与员工成长为目的。

营销组织与绩效的执行,可以通过“工业品营销过程管理”来解决公司与营销人员之间的“信任”,我们提炼了工业品营销过程管理的“四个合一”、“两类表单”、“绩效沟通”等实施细则,供您参考。

 

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